人才盘点五大原则是什么？
人才盘点从以HR为主体逐步演化为以经营单元驱动为主体，在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中， COO. CEO等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中,项目成果上常常出现“两张皮"的情况，即使有盘点结果。但在企业实践过程中却被束之高阁，这样的现象屡见不鲜。人才招聘管理系统的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！
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所以目前一般公司内部发起人才盘点项目的角色一个是老板，第二个是HR，第三个还会有业务总。
不同职位在人才盘点中扮演的角色
HR发起者：常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。
业务部门发起者：如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。
CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。
什么时候应该去做人才盘点？人才盘点在什么时间做是合适的，建议是：
企业快速发展阶段、企业战略转型期、外部招聘量过大时、关键人才流失比较严重时、企业人才供给、分布不均衡的时候等几个关键时期建议去做。
人才盘点无论盘谁，一定是基于当前公司的发展。不同的阶段会有不同的人才盘点目标。对于大多数组织来说，首先要确定的是界定人才盘点的范围。是全员盘点还是局部盘点？是按照高/中/基层级盘点还是按照研发/生产/销售等岗位序列盘点？
全员盘点：覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业
岗位盘点：遵循二八原则，对关键岗位盘点。
在人才盘点进行的过程中，讨论涉及的人员，大多是主管级、经理级员工，或在岗位序列中的和这些职位平行的关键岗位。如果确实因为企业的自身情况，基层业务或操作工人的主管(如营业员领班、销售业务员的主管、蓝领工人的线组长)需要纳入人才盘点范围的，由企业自主决定。人才盘点是从下向上层层逐步完成，每一轮人以经营主体为单位进行盘点(初盘),盘点范围是该单位的白领群体。
人才盘点的内容往往是内外部结合，相互验证。组织内部的上级、平行部门、下属以及公司的领导层都会参与进来，他们评价的内容侧重于被评价对象的日常行为表现、过往的业绩，企业文化的践行等。外部的专业人才评估顾问，则侧重于核心能力素质，潜力，个性特征以及价值观的评估。
主要分为两部分盘点：
组织盘点中的组织结构盘点：基于战略去做。
组织盘点中的组织氛围盘点：员工在该组织中工作上的投入度和敬业程度的盘点。
人才盘点中的能不能：员工的知识、技能、学历等硬性与现有岗位间是否匹配
想不想：员工愿不愿意接受组织安排的新岗位
配不配：工是否具备岗位所要求软性条件，如领导力风格、特质等
定义关键岗位
关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。
如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。
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