公开招聘：内外部“选手”同场竞技的人才发现之旅
近年来，很多集团公司在部分岗位的人才招聘配置中打通了内外界限，内外部“选手“同场竞技的机会越来越多。为充分发现、培养、储备管理人才，A教育科技集团每年都会开展英才公开招募工作。进入英才计划者，将接受2年左右的课程培训、轮岗锻炼、导师辅导、实践历练等综合培养，培养合格将在该集团开设新机构、现有机构辅助管理或集团其他重要运营管理岗位任职。企业人事管理系统一直是行业的佼佼者，在业内好评如潮，备受大众所青睐！
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稀缺资源投入，要求高“命中率”
本次公开招聘不是人才发现的“单点”，在人才管理的链条中，其承接人才规划，开启人才培养与发展，对保障企业关键人才的供给有着重要的意义。对于入选者，组织将在持续一段时间投入大量的稀缺资源，因此对选聘的“命中率”要求很高。
在以往项目合作的基础上，北森咨询与客户基于以下问题展开研讨，总结过往的经验教训，进一步明确选聘标准和改进空间，以改进方案设计和实施，提高“命中率”。
基于业务发展现状对目标岗位的定位是否有变化？
此前订立的选聘评价标准是否需要调整？
此前的选聘工作之后入选者的培养跟踪效果如何？对新一轮选聘有哪些启发？改进提升的重点在哪里？
筛选环节设计，兼顾成本与效率
基于项目需求和过往经验，本次筛选环节设计进一步清晰化。从资格审查、初试、复试到终试，各环节均有不同侧重，逐轮过关完成海选到胜出的全过程。初试、复试由人力资源部牵头组织的评委会负责，终试由公司高管进行候选人面对面沟通考察。所有环节严格按照预定的时间和规则依次展开，有条不紊。这里重点介绍一下初试和复试环节。
（1）初试设计贴近实际，汰劣过程不再鸡肋
与很多企业一样，在以往的初试环节，A集团以行政能力测验进行一般能力筛查。这对于规模海选而言是非常有必要的。但是这样的安排，有时会被“选手”质疑“小儿科”、“侮辱智商”——毕竟英才计划的候选人，大多是出身或际知名院校的佼佼者，甚至是在三尺讲台传道授业的名师。这样的质疑不无道理，初试工作的确有改进空间。
A集团人力资源部十分关注筛选工具的有效性，亦关注候选人感受，本次选聘中及时改进：以标准化“商业综合推理能力测验+综合管理问题阐述”代替了原来类似公务员考试的“行政能力测试+申论”的形式，使初试题目紧密结合工作实际，结合行业发展趋势，贴近企业经营的真实环境。
（2）复试设计环环相扣，“表演成分“降至低
A集团的英才选聘在集团内和行业内备受关注，甚至具有“引领风向”的地位和作用。复试是所有选聘环节中重要的一轮，北森咨询与人力资源部对复试的评价中心设计投入了巨大的精力。对于自信满满的“选手”而言，不希望不痛不痒的走过场；不希望各环节割裂无序，还没进入状态就已经戛然结束；不希望难度太低，无法展现自己的真实实力。对于人力资源部而言，希望所有“选手”都能够充分地调动和真实展示。总而言之，复试评价中心设计的要求是“有难度，有新意，连贯顺畅；让‘选手’不虚此行，被环节设计吸引而投入，被互动过程激发而充分展示。”
北森咨询与人力资源部经过讨论，形成了立体式“公文筐”的设计思路：以一个虚拟的教育机构为背景贯穿始终，赋予“选手”明确的身份，增强代入感，融合无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等各种情景模拟的方式，实现“群体互动+个体行动“、”具体问题的解决+系统问题的解决”的综合考察。
团队任务中，每9名选手组成共同小组，讨论模拟机构的核心管理问题与解决对策，重点关注思维决策能力、沟通影响能力以及团队协作能力和领导能力。公文处理承接团队任务发展延续，公文内容既有对内又有对外，既有对上又有对下，考察候选人具体棘手问题的处理能力，以及是否能够不受干扰推进工作目标的实现。角色扮演承接公文处理展开，将公文筐由传统的静态作答变为动态互动，可以较充分地评判可操作性，特别是与导师互动的环节设置，将候选人面对问题的目标、态度以及决策依据等充分地展示出来，较好地解决了例常公文筐评分过程中难以规避的主观、机械的问题。
现场实施专业规范，点滴细节决定成败
复试实施三组并行，设内外部评委12人，组间观察员1人，工作人员若干，各司其职。团队任务中，指导语通过主试以视频方式统一发布。背景材料同样以视频方式呈现，辅以文字材料，包括新闻访谈节目、公司基本信息、经营业绩介绍等。其亮点在于：指导语的呈现统一一致，尽量避免不同场次主试之间个体差异的细微影响；综合视觉信息、听觉信息的呈现方式，使题目情景加立体鲜活，帮助被测者快速把握题目信息，熟悉情景，进入角色；角色扮演中，不同评委分别扮演导师、集团总监、辞职员工等角色。联合项目组通过事先的脚本设计和充分演练，使不同“演员”在一定发挥空间内统一“戏路”，确保对候选人的深入观察和横向比较。企业内部评委主要由来自分支机构的管理者，这些分支机构的一把手，普遍反映在扮演导师的过程，面对着自己未来要辅导的对象、合作的对象、管理的对象，感受非常真实，判断起来也加直观有把握。
第三方出具独立推荐建议，评委会相互举证确定人选。
为充分发挥评价中心“多评委”的价值，确保观察客观全面，避免个人主观色彩，在评委预先熟悉评价标准和打分依据的基础上，评委组内合议和组间合议被予以高度重视。在组间合议的过程中，特设的组间观察员补充必要信息，对于规避打分中组间“手松手紧“不一致的问题，起到平衡纠偏作用。
经过充分的合议过程，北森顾问与A集团内部评委背靠背打分，北森顾问当天完成分数统计和简短评价的撰写工作（见下表），为第二天讨论确定终试人选做好准备。终试人选的产生，参考分数和排名，同时摒弃机械的“分数至上“，以宁缺毋滥为原则，通过评委的分析举证，确定具有较高发展潜力和较高准备度的人选。之后，再经过集团高管的答辩终试，闯关胜出者即成功进入英才计划。
项目后记
本次项目获得了集团相关领导的称赞和肯定，称本次人才发现之旅充满了收获和惊喜。联合项目组也为取得了一定的进步和突破而欣慰和鼓舞：选聘环节设置加节奏清晰，分工明确；复试评价中心的设计应用，加贴近企业现实，各环节之间能够相互补充和印证，十分利于横向对比。
评价中心来到经历着三个阶段的实践发展。阶段评价中心被认为是神秘的、的；第二阶段是有了若干的了解，但不够深入，采取一些教条的做法；第三阶段是需要自己的评价中心，要求进行一定的改造和突破。现在我们正在从第二阶段转向第三阶段过渡。作为人才管理领域的机构，北森咨询希望继续促进多的企业对评价中心的正确认识和充分利用，发挥评价中心在人才管理中的预测、诊断、发展的多种功能，帮助企业做好人才选聘与人才发展。
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