带你认识360度评估反馈的4个重点和4个价值点
360度评估反馈(360°Feedback) 也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。企业人事管理系统的其他知识和内容也可以到网站具体了解一下，我们是领域内专业的企业平台，欢迎您的关注和了解！
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新的研究发现，世界500强企业中有98%的企业正在使用360度评估反馈服务于人才决策，但就360度而言，它并不是一个独立的技术。它可以在人才管理的多个方面发挥独特的作用，比如在人才标准的建立、人才评估以及形成人才体系，输出人才地图等一系列上面都可以发挥自己独特的作用。
跟大家分享什么是360度评估反馈，这里可以画几个重点：
360度评估反馈的4个重点
、多角度，且以评价对象为中心。比如以评估"我"为例，我会涉及到我的上级、下属、同事，甚至是我的客户，这几个角度的客户会对我的行为做一些评价。
第二、行为评估。在行为评估上北森服务过很多客户，你会发现大家在行为评估上常常会出现很多问题，就是大家的360度评估反馈并不是非常行为化，往往是一些抽象的概念。举个例子，有个能力叫做"制定可行性计划"，一般大家是怎样评估制定可行性计划的？
这里有常见的两种可能出现的问题，一种是评价的相对是一个抽象的概念，比如说真的有题目或者是行为叫做"善于制定可行性计划"，这样评价者是很难对你的行为做评价。还有一种常见的错误，类似于态度，他会有非常强烈的态度去做可行性的计划。
其实这两种问题相对来说都不够聚焦，我们希望的行为化评估是可以看得见摸得着的行为，它可以被这些观察者观察到，并且能比较落地地对它进行评价。我们比较推荐的一个看得见的行为，在制定可行性计划里，举例来说，可以对设备、物料、预算、人力等做出准确估计，这就是一个比较典型的行为化评估。
或者换一个角度来说，所谓的行为是由能力和态度所导致的，但它并不是能力或者态度的代表项。所以所有的360度评估反馈步特别重要，尽量是可衡量的关键性行为其实是非常重要的。
第三、标准化。360评估设定好了所评价的内容是行为化的话，我们需要对所有的评价者倡导，这些评价都是需要用同一个尺度去评价，比如判断一位员工对设备、物料、预算、人力等做出准确估计是经常出现的，还是偶尔出现的，还是从不出现的，你需要让所有的观察者或是评价者在这个上面达成共识，这样我们输出的标准就不会出现有些人打高分，有些人打低分的情况，大家的判断尺度也是相对一致的。
第四、匿名性。人几千年来的传统文化是内敛含蓄的，直接对人做直言不讳的评价，很多人是有一些羞怯的。所以组织营造一种可保护性的文化，让所有的人都敢于发声，敢于为了他的发展做出一些很直接的评价是很必要的，其中的一个手段就是360度评估反馈才倡导的匿名性，一般我们会从数量的角度去说。上级可以不用说了，因为上级本身就有一个责任，就是上级做反馈，他的结果直接暴露是没有太大问题的，主要的匿名性考虑是在同事和下属上，这里可以优先说后面也会系统地讲。一般我们会倡导同事跟下属的这样的一个角色里面的评价人员，应该是至少有三位。
360度评估的4个价值点
在了解什么是360度评估反馈之外，还需要让大家了解做360度评估反馈有何价值。就价值层面而言，一般可归纳为四大方面：
价值点：把人拉出舒适区
北森曾经服务过一个项目，是一个能源行业的中小型公司，他们在很早时就已在港股上市，我们对其高管做访谈时发现十几位高管有一个共同的特点，他们每个人都有一百多平米的办公室，每个办公室里都有一个高尔夫球包，而且每个高管都说自己非常热衷于打高尔夫。
当时我们看到这个景象的时候突然有一些理解为什么当时HR要求我们来做这个服务了，所有的高管处于一个相对比较舒适的状态。他们当年营业额是190亿，利润为40亿，高管都处于舒适区，没有上市之前的拼劲了。或者说，当员工在一个岗位待了较长时间之后，与其说他缺乏学习的能力，不如说他缺乏改善或者改变的动机。
我觉得360度反馈往往能给你一些刺激的，它会挑战你对现状的认知，可以把一些问题暴露在纸面上。记得当时给其中几个高管做反馈时，他们非常吃惊自己的结果，没有想到下级是这么看他的，甚至其他高管也会对他有这样的评价。
第二个价值点：360度评估反馈侧重的是行为化的评估
我说完他那些笼统的主观感受，多的是你去评价该评价对象行为展现的频率，比如他制定计划时对设备、物料、预算、人力等是否做出了准确估计，是一贯展现、经常展现、偶尔展现还是从不展现？当他们发现自己这些能力或者是行为上有弱项时，改善就没有那么难了，只要想办法让自己展现出这样的行为就可以了。因为这些行为往往是组织倡导，或者是组织需要向员工展现这样的行为。
第三个价值点：360度评估反馈能指导接下来的工作重点
北森是一个非常桌面文化的公司，员工很多不足和优势都会被直言不讳地说出来，但是当系统性地看到自己的360度评估反馈的时候，还是会发现很多问题：下属可能会觉得你在给他做发展时，方式相对粗暴。或者同事认为你对客户导向的工作介入相对较少，这些是你平常并没有注意到的，因为你的上级给你的评价是不错的。在其他同事和下属的评价中发现这些小缺点后，员工会及时明白今年可能会侧重在哪几点发力。
第四个价值点，跟第三个价值是连续的
曾经做过一个投资公司的案例，投资经理的专业历练或者行业的激烈竞争相对来说都还不错。组织对他们来说不用过多把控，多的是需要对他们进行支持、发送问题，并给予一些改善计划，这时360度评估反馈就不再是一种考核，而是一种发展。记得当时这个项目中有个人说了一个特别实在的话，“我很感谢公司每年给我的福利，除了体检，还包括对我能力做的‘体检’”。
综上所述，反馈是360度评估反馈中的重要一环，在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
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