定标准、推落地：企业用人标准可视化与可操作

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　　常州龙城旅游控 股集团有限公司（以下简称龙控集团），脱胎于常州新区旅游发展总公司，始于1994年，是有大型文化旅游企业集团。近年来，随着旅游业的升温与主题 乐园产业的发展，龙控集团抓住时机，不断发展，逐渐构筑起以“旅游产业、创意产业、房地产业、媒体产业”为四大产业支柱的新型产业格局，秉持“资本+服 务”、“内容+乐园+产品”、“休闲+度假”三大产业模块，以主题公园产业为基础不断在纵向与横向上延伸产业链，目前集团下属（或控股）企业达到十六家。人才招聘管理系统的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！

　　定标准、推落地：企业用人标准可视化与可操作

　　——龙控集团咨询项目实施案例

　　文：北森咨询项目经理 金俊清

　　集团公司的发展路径会受其所属行业、所属地域以及企业性质等诸多因素影响而表现各异。龙控集团在短短的十几年间成长为拥有16家子公司的大型集团性企 业，而企业的持续赢利与快速发展也带来了一些新的挑战，在制度建设、流程优化、人员招募以及人员素质提升等方面都提出了高的要求。

　　针对上述问题，北森咨询从建立人才标准开始，自上而下的梳理集团对于中高层管理人员的素质要求，并将其变得可视化与可操作，以推动其在人才选、用、育、留方面的工作。

　　企业高速发展的挑战

　　从企业经营的角度来看，清晰的战略是基业长青的基础，基于战略确立公司的组织架构或是集团的管控模式，之后配备相应的人员，共同推进战略落地。从这一角度来说，龙控集团主要面临以下几方面的挑战：

　　集团发展战略方面

　　伴随着龙控集团的不断发展，原有的战略定位已经不能满足集团化公司发展的要求，因此龙控集团目前正在进行全方位的战略转型并规划了新的业务定位。龙控集 团领导从集团化公司长远发展的角度出发，结合创意产业的实际情况，将集团公司定位为兼具投控性质的实业公司。是实业公司，同时兼具投控性质，这样的战略定 位倾向于是一个过渡期的定位，未来随着各方面条件的不断成熟，将逐步转型为真正的投控型集团公司。目前，集团正处于战略的转型升级期。

　　集团组织架构方面

　　新的战略定位需要新的组织架构与其相配套。伴随着龙控集团的战略转型升级，集团本部的组织架构同样也需要进行相应调整和优化。在这一方面，集团领导着眼全局，系统思考，逐渐建立起一套与集团战略定位相匹配，同时精简、高效的组织架构体系。

　　管理人员素质方面

　　随着新的组织战略与组织架构的确立，集团对于管理人员的素质也提出了高、具体的要求。因此，需要将集团领导提出的“忠诚性、奉献心、成事力、鉴赏 趣、情商分、廉洁度”六方面人员素质要求结合集团发展的新情况进行深入的分析和厘定，并将其具体化，使其能够可量化、可操作。这一工作将加有利于集团未 来的人员选拔与培养，有利于发挥集团的人力资本优势，有利于推动集团战略落地。

　　人员素质落地方面

　　在将龙控集团管理人员的素质要求进一步厘定清楚之后，同时还需要建立相应的方法与人才素质要求进行对接，这些工具和方法将加有利于将集团领导提出的人 员素质要求落地实施。这套工具需要能够准确评出每位应聘者或是在岗人员的素质状况，这样，在人员选拔方面就有了一套科学系统的办法，在人员培养方面就能够 为其提供有针对性的培养发展方案。这也是集团人员建设方面的挑战之一。

　　北森咨询的解决方案

　　针对龙控集团所面临的新挑战，北森咨询从集团管理的层次出发，梳理了龙控集团本部中高层管理人员素质模型，并建立了人才评价中心，将龙控集团对于本部的人才要求变得可视化与可操作，为人才管理工作打下了基础。

　　1、战略确认

　　通过调阅龙控集团前期战略咨询的相关材料，并与龙控集团高层沟通，进一步确认了龙控集团本部未来几年的战略定位：具备投控性质的实业公司，未来随着职业经 理人团队的不断成熟以及企业管理制度的完善，将真正实现完全意义上的投控型企业的集团定位。以此为基础，确立了北森咨询此次人力资源项目的基调。

　　2、组织架构梳理

　　在龙控集团本部的战略方向确认以后，北森咨询通过与集团本部各职能部门领导沟通，并与集团高层共同确认了新战略下的各部门的职能定位，并确立了二级部门（二级职能）的设置。

　　3、龙控集团本部中高层管理人员素质模型构建

　　（1）素质建模思路

　　对于龙控集团本部来说，“具有投控性质的实业公司”的战略定位倾向于是一个转型期的战略定位，未来集团可能会成为完全的投控型企业，随之而带来可能是 为复杂的组织架构的调整。基于此考虑，北森咨询在龙控集团本部中高层管理人员素质模型构建过程中撇开传统的基于业务条线的建模方法，而是选择依据管理角色 进行能力素质建模的思路。将管理角色分为三种，运营型角色，通过控制关键资源对经营结果直接负责；协调型角色，通过影响他人工作，对结果负有重大责任，但 却很少有直接的管控权；顾问型角色，很少直接对运营结果负责，在特定的领域提供支持性工作，在战术层面上确保政策得以实施和执行，并提供专业意见；在战略 层面上，为制定相关政策出谋划策。

　　（2）素质建模的方法

　　①在建模方法的选择上

　　此次建模的方法主要是基于三条思路，自上而下的战略分析，自下而上的职责分析与行为事件访谈，由外到内的标杆企业研究。战略分析方面，充分考虑当前龙控 集团“具备投控性质的实业公司”的定位，及未来“投控型企业”的定位；文化分析方面，在“快乐工作，和谐创业，健康生活”的文化氛围基础上，兼顾集团提出 的忠诚性、奉献心、成事力、鉴赏趣、情商分、廉洁度六方面素质；标杆分析方面，选择行业标杆企业迪士尼与华侨城进行分析和研究，兼顾龙控集团与其差异之 处；自下而上信息采集方面，与龙控集团本部中高层管理人员进行逐一沟通，明晰其工作职责，挖掘典型行为事件。

　　②在素质模型的撰写上

　　本次素质模型撰写主要采用标杆人物行为对标法与行为事件分析法，基于构面渐进的方式进行。确定每个素质项的素质构面，再在每个素质构面下撰写相应的典型行为描述。

　　以“沟通影响”为例，在素质构面的确定时要充分理解沟通影响的含义。对于龙控集团本部而言，其沟通影响包括建立沟通与互动和建立稳固的人际协作，包括与 各职能部门、子公司、政府相关部门的稳固协作关系。因此，沟通影响确立两个素质构面，即沟通能力和人际协作。在典型行为的撰写方面，多采用标杆人物对标 的方式，选择龙控集团内部相应的标杆人物，分析其在访谈中提及的行为事件，进而提炼出相应的行为描述。后，在素质模型的撰写过程中也充分考虑标杆企业典 型人物的做法，并结合龙控集团的特点进行调整和完善。

　　（3）素质建模的成果

　　经过对自上而下、自下而上、由外到内方面所采集信息的分析与统合，在与集团中高层充分研讨后，确立龙控集团中高层管理人员的素质模型。

　　，中高层管理人员通用素质要求包括四个方面：组织承诺、追求卓越、团队管理与战略思考。其次，对于顾问型角色管理人员而言，还需要具备沟通影响和关注 细节两项素质；协调型管理人员需要兼具资源整合、沟通影响与关注细节三项素质；运营型管理人员需要具备商业敏感与结果导向两项素质。后，龙控集团中层管 理人员的素质要求在基础或者以上水平，高层管理人员素质要求在良好或者以上水平。

　　4、评价中心构建

　　（1）评价中心技术的选择

　　在素质建模完成之后，需要开发科学的评价中心技术，以便将素质模型落地，评价中心技术选择需要遵守三方面原则：

　　，会用到。龙控集团中高层管理人员素质模型与评价中心，将应用于人员招聘与内部人才盘点上，设计评价中心技术时要充分考虑未来工作中的应用性。以演讲答辩为例，该方法完全可以与集团每年的年底述职结合起来，帮助集团进行人才素质盘点。

　　其次，容易用。由于第三方咨询公司提供的方法和技术过于复杂，导致项目结束后企业无法自己独立完成。北森咨询为客户开发的评价中心技术都是容易掌握和使用的。

　　后，有效性。评价中心的原则是多人、多法与标准化，保证人才评估效果的信效度。在为客户定制评价中心过程中必须保证每项素质的评估有两种或以上的方法与之对应。

　　针对龙控集团中高层管理人员素质模型，北森咨询开发了一套针对性的评价中心，包括线上测评、行为面试、无领导小组讨论与演讲答辩四项评价中心技术，保证对每项素质的评估有两种或者两种以上的评估手段。

　　（2）评价中心实施操作手册

　　在评价中心开发完成以后，为保证客户能够准确使用评价中心并将素质模型落到实处，北森咨询制订了评价中心使用操作手册，同时针对客户的人力资源部进行评价中心技术转移培训。

　　①评价中心使用操作手册

　　北森咨询针对龙控集团本部人员开发的评价中心使用操作手册详细介绍了评价中心技术的操作步骤、流程、注意事项等信息。以定向行为事件面试为例，在操作手册 的制作过程中，是对素质模型的充分理解与把握。例如对于沟通详细这项素质，要清晰每个构面下各个层级对应的行为表现是什么，然后再进行行为面谈。

　　其次，在清晰了素质模型的前提下，在制定相应的评分规则。同样以定向行为事件面试为例，在清晰了素质模型之后，在依据相应的原则进行评分，这样就可以实现人员评价过程中的量化评估了。

　　②评价中心技术转移培训

　　在评价中心手册设计完成之后，北森咨询为龙控集团人力资源部同事提供专项培训，主要介绍评价中心技术的使用，并在培训过程中进行实战演练，帮助集团人力资源部真正掌握评价中心技术的使用与相应技巧。