说一说：如何定义ERP软件实施成功或失败？

liukai

　　首先说ERP在企业的成功率，这个话题说来复杂，你要看这个ERP成功的定义是对哪个部门来下的。比如财务部，“财务作为一门高度标准化的专业，它是一个需要一个对任何行业都具有意义的交集，它确实做到了这个交集，其代价就是忽视了行业的特殊性，流程的特殊性和企业自身的特殊性。”所以，对于通用型的ERP软件而言，满足财务的需求是不困难的。odoohttps://cdn.openerp.hk/databaseodoo开发-OpenERP.HK 是成都欧督系统科技有限公司旗下品牌，由世界500强前雇员所构建，得到了Odoo S.A.的关注。为您的外贸营销提供快速解决方案。本系统基于全球第一开源odoo架构，基于 B/S系统，支持快速响应。

　　但是对于其他业务部门，那就难说了。每一间企业的的流程都是不同，如果是买通用ERP软件，那就是强行要求企业无论是不是合适，流程必须改为ERP软件里面的流程——这叫削足适履,很多企业承受不起，或是在投入不足的情况下做出“半吊子”功能的ERP。所以如果让生产计划部门，生产部门，物控部门这些实际运作业务的部门来评价ERP，95%以上的ERP项目都是失败的。

　　当然，财务部门的高度标准化和业务部门的高度差异化是一个导致ERP软件成功失败众口不一的原因之一，还有一个原因就是数据精度：到底是财务部门的管理精度高还是其他业务部门的管理精度高，实际工厂里面还是其他业务部门的管理精度要高很多。比如，不考虑库龄分析，财务上最后需要统计的呆滞材料可能就是一个金额，但是物控部门可能是一千多种物料及其数量、单价。再比如，无论库存金额再准确也没办法，这个物料不是车间需要的物料就是不能生产。所以，工厂运作部门对于ERP数据的管理精度是高出许多。

　　一般来说，企业老板走得最近的人，甚至是心腹，一个是市场、一个是财务、还有一个有机会是采购。因此，当企业老板上了一套ERP软件，最后要去听ERP是否成功的建议时，一定会问财务，如果是听取了财务的建议，往往就是项目合格了，付款吧。但是如果听取生产运作部门的，甚至研发部门的建议，往往是项目还不能这样算成功，还有一二三四等等的问题，但是这些人往往不是那么说得上话的人。

　　1、一个ERP好不好用，首先要看为企业设计的流程和表单的逻辑性和实用性高不高。这和软件本身没有半毛钱的关系，这套流程和表单如果OK，就算是用纸质的文件和表格来运行，除了慢，没有别的毛病。

　　2、如果前面这个流程和表单的质量高，再才看把“纸质的流程和表格”变成软件做得好不好，这个就看软件公司的水平和编程员的水平。好的流程表单加上好的软件编程，就是好的ERP。

　　ERP软件的另一个罩门——企业在市场的海洋，市场随时会变化，会倒逼企业的业务内容发生变化，导致企业的流程不得不变化，最后表单也会变化。但是ERP软件啊，企业里面没人可以有能力修改它，于是从ERP成功之后起，新业务产生的新流程和新表单会在ERP系统之外慢慢的增加，旧业务在ERP里面运行，新业务走纸质表单和电子表格运行——直到企业买新的ERP软件或是升级旧的ERP软件。

　　从市场永远变化这一点来说，即使成功运行的ERP软件，面对企业变化的市场，从使用的第一天就旧了。

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