如何设计有效的薪酬架构

guozhiwei

今年6月美世的薪酬微调研显示近四成的企业反应在设计员工薪酬方案时面临较大挑战。为此，美世总结了搭建有效薪酬架构的10个关键要素，供大家参考和探讨。(超半数的企业反馈“薪酬数据分析诊断”是最大的挑战，点击此处查阅上期相关文章。)

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4个要素决定架构数量

在构建薪酬架构时，企业常面临一个问题是——制定统一的架构还是多元化的架构?在评估这一问题时，除了地域分布和跨行业经营的复杂影响外，我们建议重点考察以下4个关键因素：

人才获取难度：

不同群体外部人才获取难度是否有较大差别(影响薪酬政策线的定位)

员工个人能力：

不同群体中，同级员工由于个人能力差异，对于最终业绩贡献是否有较大差别(影响薪酬架构的幅宽，差异越大幅宽越宽)

晋升周期快慢：

不同人群晋升的频率和周期是否有较大差别(影响薪酬架构的级差，晋升周期越短级差越小)

绩效衡量难易：

个人绩效与组织绩效的关联程度以及衡量难度的高低(影响薪酬架构中固定与变动部分的比例)

根据这4个关键因素的差异性，我们可以更精准决策是采用统一的薪酬架构，还是根据不同群体的需求设计多套架构。据本次调研显示，约37%的企业采取了多架构管理策略。

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3个要素体现对公平的追求

幅宽体现的是能力溢价，即相同职级下不同能力带来的价值贡献差异产生的薪酬差别。一般而言职级越低，工作标准化程度越高，任职者发挥能力的空间越小，幅宽越小;职级越高，工作标准化程度越低，能力差异带来的贡献价值差异越大，幅宽也就越大。同理对创造力、影响力、自驱力等要求越高的岗位职级，幅宽越大。

架构设计草案完成之后，建议衡量架构下的群体渗透率(即员工个人薪酬在公司薪酬架构中的位置)情况(如按职级、按部门)。如果存在渗透率特别低或者特别高的群体，建议进一步分析：

1是否存在薪酬给付历史问题需要处理(如针对特殊群体的普调)

2当前架构的幅宽设计是否合理

3当前架构是否真正适用于这些群体

当设计多个架构时，建议检视架构间的离散差异——即检视相同职级在不同架构中的付薪差异，差异过大有可能意味着公平性风险隐藏在架构中。

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2个要素为组织发展预留空间

设计薪酬架构时，职级范围可以适当扩展。如某先进制造公司，原职级范围对应美世PC45 – PC64合计20个职级，今年优化架构时把范围扩展到PC44 - PC68扩展了5个职级，原因是考虑到未来组织发展，计划在部分成熟产线上降低招聘门槛，同时引入更高级别的专业人才和管理人才。

其次是在每一个职级上，可以依据职级薪酬最高值、中点值和最低值，定义2-4个薪酬控制区间(4个区间划分是目前多数企业的实践选择)，一方面针对招聘时的能力溢价、高绩效非晋升涨薪等场景提供灵活处理的空间且不失标准，另一方面如果未来需要细分职级(近两年不少企业通过细分职级重塑职业通道)，可以快速实现职级体系的重构升级。

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1个要素影响职业通道顺畅

薪酬架构中级差(即相邻职级薪酬中点值的比例差异)的设计，对员工的职业发展通道有重要影响。合理的级差设计能够显著提升员工的晋升动力和留存率。企业在设计级差时面临的挑战包括：过小的级差可能导致晋升名不副实，员工倾向于维持现状而非积极进取;而过大的级差往往导致晋升周期过长，增加人才流失风险。

在设计级差时，建议关注以下因素：

?职级数量：职级较少时，级差应相对较大，以保持晋升的吸引力

?晋升周期：晋升周期较长时，级差应相应增加，以补偿员工的时间成本

?市场数据：与市场水平相比若某职级的级差存在显著落差，其前一职级的人员流失风险往往较大

?综合成本：考虑年度晋升成本，确保薪酬架构的可持续性

理论上级差随着职级的提高而逐渐增大但是实践上大部分企业的薪酬架构基于年度基本工资或年度总现金，级差曲线往往呈现抛物线形态，特别是在股权、期权等长期激励措施存在时。

另外在今年的调研中显示，大部分企业的数字化应用有效支撑了薪酬计算和薪酬发放，然而薪酬架构设计仍然需要手工处理。