攻克这三大问题，你的能力建模才能敏捷起来

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　　万事以终为始。建模“敏捷”不起来的原因，往往是因为我们对能力模型产出的期望过于复杂。hr人事管理系统软件的具体问题可以到我们网站了解一下，也有业内领域专业的客服为您解答问题，值得您的信赖！

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　　第一种导致建模不敏捷的问题是过分追求细致性

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　　这类建模致力于将一个人在胜任力上“由低到高”的表现进行清晰地等级区分。常见的形式如下图所示，简单的区分了负面行为和正面行为，复杂的区分出了从不合格到专家的五个等级行为。其吸引人的地方在于，我们似乎可以对照模型，非常直观地评定一个人的胜任力水平，行为表现属于哪个等级就作出对应等级的评分，也很量化。

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　　这样做，就真的可以达到区分人的效果吗？

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　　在所有应用模型进行“能力评价”的场景中，无论是招聘、内部竞聘、高潜或后备选拔或是绩效考核，我们应用胜任力模型，朴素的期望就是为了提高评价者的评分一致性，包括“评分维度”和“评分标准”的一致性。

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　　有了胜任力模型，评分维度统一了——使用模型中的能力。有了不同等级的关键行为，评高分还是评低分的依据似乎也被统一了。理论上行得通，但用过这类模型的人知道，实践起来非常困难。实践的难点在于，现实工作情景中的行为表现，不会刚刚好就是模型中描述的关键行为，它是一个行为故事。

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　　评分过程需要做几个工作：需要提取出行为事例中的关键行为；然后进行所属胜任能力维度的分类；之后才能开始评分。所以在测评师的训练中，有一个所谓“观察-记录-分类-评分”四步评分训练。

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　　在这个过程中，比较要命的问题是：

　　，你需要从行为事例中抽取关键行为；

　　第二，抽取的关键行为，在胜任力模型手册中未必有；

　　第三，你在评分时会发现一些行为好像属于第二个等级，一些行为又属于第三个等级，如何打分难以取舍。

　　每个关卡都有技术难点，我们还没有讨论如何收集到足够有效的行为事例的问题。整个运用这类模型实现“直观量化”的过程，一点都不好操作。

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　　一个顾问从入门到娴熟掌握，通常也需要三年。大家知道为什么在评价中心的项目里会有一个“顾问合议”的环节吗？并且这个环节还非常重要。顾问在这个环节就是为了讨论“终给几分，评定在哪个水平”，一方面是由于不同活动的观察需要被汇总，重要的原因是为了统一评分的“手松手紧”问题。对一些良好受训的测评师而言，尚且不能依靠一个等级行为模型搞定问题，可想而知这个操作难度。

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　　所以，想要一个“界定清晰了不同等级“的胜任力模型，其实远没有想象难么美好。这也是这类模型常常在企业中应用，被批评很难落地的原因。

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　　企业难以掌握上述的评价技术，需要一些工具使得胜任力可以直接被评估，而对接测评工具，本质是对接胜任力维度和测评指标，是对于能力要求的内涵对接，并不需要如此复杂的行为等级描述。另外，对于一些在面试、述职和绩效评价，需要业务部门直线经理直接评价的场景，上述技术难点造成他们不可能按照“关键行为”对应等级去评分，真实情况还是凭个人对胜任力维度和高低水平的理解评分，这样一来很容易得到“把事情搞复杂还不好用”的批评，二来还会因为模型复杂带来推广理解的困难，终胜任力模型很容易被束之高阁。

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　　第二种导致建模不敏捷的期望在于，追求“个性化”

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　　顾问在建模项目中经常会听到客户强调：“我们很特殊，我们行业很特殊，我们企业很特殊”。诚然，每个人都是独立个体，每个企业也都有自己的特点。但是，胜任力模型就跟商业模式、管理规律一样，它是影响个人产出关键绩效的一类规律总结。脱开语言习惯、措辞和涉及工作场景内容的外衣，所有核心规律都已被总结和提取，就是各家专业公司自己已有的胜任力词库。

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　　在所有声称个性化建模的项目里，固然顾问做了多的访谈去了解企业的“个性”，熟悉企业的语言，但撰写模型的时候，不过是在自己的胜任力词库中抓取内容，做一些拼接和措辞语言的修改。这个过程，真的值得多的时间、人员卷入和预算投入吗？顾问通过访谈学习领会到的企业语言，会比企业内部的人在成形的胜任力基础上修改来得到位？

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　　第三种导致模型不敏捷的期望在于，我们期望“一步到位”

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　　在不断地访谈、研讨、意见收集、反复修改中循环，希望一个切实地诠释了业务要求的胜任力模型。但是，所有的访谈、调研都建立在SME（subject matter expert）“主题相关专家”的理解基础上，来源于企业高管、业务部门直线经理、绩优人员对企业战略和业务要求、核心优势、业务挑战、成功经验的理解。

　　，这些信息只是有参考性，但不代表一定对；

　　第二，VUCA时代，会有很多对于将要面临的业务挑战、战略不清晰的状况，工作内容、要求和成功要素也将不再是过去经验以为的那样。

　　“一步到位”的工作思路，本来就不适应这个需要“快速出结果，不断在实践中反馈调整，快速迭代”的时代。

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　　综上，如果我们其实不需要那么复杂的模型，如果我们不需要追求本来也不存在的完美模型，有敏捷迭代的思路去考虑和规划建模工作，我们才可能做到真正敏捷。

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　　敏捷建模并不是方法和手段上的简化，而是需要：先订立一个阶段性的目标，学会“拿来主义”，对常见和典型岗位直接沿用现成的模型，或运用现有的胜任力词库用卡片建模等方式迅速生成模型。迅速投入应用，使得胜任力要求能够评估起来，获得评估数据和应用中的反馈。通过数据回溯来分析和发现问题，找到真正有鉴别力（区分绩优和一般）的关键维度。基于数据分析结果和实践中的反馈调整模型。持续应用，持续分析，持续调整。

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