打造企业内部人才梯队：各层级继任管理理念分享

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　　近期，北森发布的《2016-2017企业人才管理成熟度调查报告》引起了各行业的关注，报告显示2016-2017年企业人才管理成熟度有明显下降，形成这一趋势既有内部因素也有外部因素。伴随着家宏观人力资源供应趋势的变化，大多数企业或者是面临着人员储备不能满足企业快速发展要求的问题；或是由于企业增长方式转变，人才质量结构与组织能力转型需求不匹配，特别是关键岗位专业化、职业化人才则为匮乏。人事管理系统的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！

　　在值下降和结构失衡双重矛盾重压下，企业过度依赖通过外部人才梯队来满足用人需求的时代已经一去不复返了，只有关注内部人才储备，建立内部人才梯队机制，特别是针对关键岗位核心人才打造强大的内部人才梯队，才能够帮助企业在未来日益激烈的市场竞争中，获取优势，打赢这场没有硝烟的人才战争。

　　对于企业来说，关键岗位核心人才主要包含以下四类：企业接班人、中层管理者、基层管理者、关键员工队伍。企业内部的继任管理，究其本质，都是针对企业具体关键岗位或层级的“加速培养计划”，是以选拔晋升为目的的内部人才梯队核心流程之一。

　　这四类核心人才，需要个性化设计不同的培养晋升计划，才能打造有效的内部人才梯队。其中企业接班人和关键员工队伍，由于行业性质不同、企业文化不同，用人标准也有很大的区别，而中基层管理者属于企业的中坚力量，培养方式也有诸多共同点，因此本文将重点讨论中基层管理者的储备计划。

　　一、 接班人培养：因材施教的个性化培养

　　接班人作为企业未来的是企业的灵魂和指挥棒，直接影响着企业的未来。对于此类人群的培养有着其自身独有的难点和特点：不可一蹴而就，需持续投入较长的时间和高管资源与精力；无法批量复制生产，需要完全个性化的开发模式

　　(1) 从时间上，每名学员的培养周期较长，一般为2-3年。

　　(2) 从高管资源上，一般由现任集团CEO言传身教，并亲自参与学员发展行动学习题目的拟定、讲授中。

　　(3) 从方法上，培养手段多样化、个性化。

　　总结：高管往往难以按照企业的需求模式一丝不苟地制造出来，就像天然美玉，重要的是如何取其所长补齐所短，巧妙地“俏形”、“俏色”，大价值发掘其潜力和优势，通过团队的搭配和互补，实现高管人才的持续有效供应。

　　二、关键员工队伍：经验固化，变个人能力为组织能力

　　关键员工队伍所掌握的专业技能、丰富的经验积累可以直接转换为企业的生产力，也是企业人才供应的的“基石”，基石不稳，再建构高层的建筑也就成了无本之木。而在基础劳动力供应越来越紧张的大环境下，这一群体的人才培养面临一个非常现实的问题就是：专业技能依赖于个人能力积累，很多公司缺乏批量化能力复制和固化为组织资源的机制。

　　因此在关键员工队伍培养过程中有两个关键点：标准化具体化，剖析专业工作流程中的关键点，使专业能力场景化、实操化。个人能力组织化，实现“个人能力—组织能力—群体个人能力”的转化

　　（1）定标准：将个人经验技能提炼固化为具体的能力要求，以关键场景下的典型故事与行为要求的形式《案例集》，帮助模型使用者理解能力要求。

　　（2）建立测评工具体系：定制个性化情景模拟测试题目和行为面试提纲，形成题库并实施技术转移。企业在选拔和考核专业人员的时候能科学地预测其将来的绩效表现。

　　（3）开发培训体系：在能力模型的基础上，“虚”，通过情景模拟训练虚拟实际工作场景让学员掌握真实工作技能。“实”，通过一对一导师制、任务分配、轮岗等制度加速提升团队能力。

　　三、中基层管理层队伍：合理划分层级、设立领导力标准

　　基于合理的领导力发展通道构建储备人才体系有三个关键点：1、合理划分层级，为每一层级构建储备人才池；2、为每个层级的储备人才池设计潜能标准和胜任标准；3、预测各层级之间领导力转型的适应挑战。

　　（1）合理划分层级

　　拉姆?查兰在其《领导梯队》一书中指出层级如何划分需要基于企业自己天然的工作层级，它的设计以体系层级相对健全的跨大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。

　　企业需要根据自己企业的情况进行领导力通道层级的设计。

　　已经构建自己的管理职级体系的企业可以根据职级体系自然形成领导梯队模型，例如华为的管理通道“基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者”。我们建议尚未构建管理职级体系的企业可以以拉姆?查兰的六级领导梯队模型为蓝本，将自己企业的实际管理岗位放入该模型中，对于那些无法放入的岗位可以视情况设计新的层级，而那些并不能容纳企业实际岗位的层级可以舍弃，终企业可以构建自己的领导力通道模型。

　　为领导力通道模型的各层级搭建相应的储备人才池，即可形成领导梯队。我们以六级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如下：

　　1、首席执行官人才储备池

　　2、集团高管人才储备池

　　3、事业部总经理人才储备池

　　4、事业部副总经理人才储备池

　　5、部门总监人才储备池

　　6、一线经理人才储备池

　　通过人才池的模式企业可以很好的盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的跟踪培养。

　　（2）为各层级设计潜能、胜任力标准

　　领导力通道模型不仅合理划分了层级，构建了清晰的人才池，还能够帮助理解在不同的层级上对于的不同要求。一般的，在继任体系中我们会为每个人才池设置两个标准，一个是入池标准，即判断是否可以进入储备人才池的潜能标准，一个是出池标准，即判断是否已经做好准备的胜任力标准。通过这入池标准结合相应的评估工具判断入池人员，并在一系列发展计划之后结合出池标准经评估工具判断其是否具备该岗位的胜任力。

　　但是，当继任计划基于领导力通道模型设计时，企业需要构建领导力通道各层级的潜能标准和胜任力标准，即根据领导力通道为各个阶段的岗位设定潜能标准和胜任力标准，而这一层级的人才池标准自然继承该层级的潜能标准和胜任力标准。

　　（3）各层级之间的转型适应

　　人力资源顾问、培训师沃尔特?马勒70年代在通用电气公司所做的研究认为：“成功走上不同层级的领导需要做出各项变化”，并因此开发出了一个十字路口模型（Crossroads Model），即后来的领导梯队六级模型。

　　在转型期，企业需要为新上任提供相应的辅导和支持，帮助他们快速适应新的岗位， 基于领导力通道模型构建人才储备体系，可以确保足够的灵活性，通过清晰的人才池体系为企业提供持续的领导人才供给，并为领导力发展和培养体系提供明确的标准和转型指导。大量实践证明了该种方式的继任计划的有效性。

　　人才管理的核心是打造持续的人才梯队，领导梯队建设将是企业实现基业常青的基石。高管团队、中层管理者、基层管理者、关键员工队伍在内部人才梯队建设上存在巨大差异。受实际情况不同、管理环境和基础不同，每个企业都需要拥有自己个性化的人才开发与继任的机制。对于企业人力资源从业者、咨询公司等具体继任实施者的挑战就在于：必须深刻理解不同企业、不同发展阶段、不同管理层级以及不同岗位之间的实际差异和真实的工作环境、核心职责与具体挑战。只有量身定体、具体问题具体解决、抓住目标人群核心矛盾的继任管理解决方案才能真正实现“后继有人”。